翠湖科技园·云中心  孙星华  

二十六年的发展,华为从一家民营小企业成长为拥有来自全球150个国家15万名员工、产品和解决方案遍及全球170多个国家、服务全球三分之一的人口、销售收入达到2380亿美元、超过爱立信和思科等国际知名企业,成为位居全球五大电信基础设施供应商之首的跨国公司。《时代》杂志称华为是“所有电信产业巨头最危险的竞争对手”;爱立信全球总裁Hans  Vestberg说“它(华为)是我们最尊敬的敌人”。是什么让华为拥有了如此强大的国际声誉?是什么促使华为具有与众不同的竞争力?是什么成为华为不断创新和进取的内在动力?是什么激励华为从渺小走向伟大?带着这样的疑问,我参加了集团“华为发展之道与人力资源四大法宝”培训,听了彭老师全面、深入、翔实的讲解后,很受启发、感触颇深。

任正非认为:企业经营的本质是经营客户(或资源)与经营人才。华为将人才经营作为企业发展的战略,目的是让每一位员工成为价值的创造者并有价值地工作,实现人才价值增值。在经营人才过程中,通过人才的价值管理、价值创造、价值评价、价值分配来充分体现对人才的再造和尊重。

探究华为的成功之道,有企业家精神、价值观的坚守与战略方向的执着、以客户为中心的组织与管理模式等多方面的关键因素共同成就之外,我们从中还看到了华为对人才体系的构建与经营在企业发展中的巨大作用。

基于这样的认识,我认为华为的成功应当首推其人才经营战略的成功,有效的人才经营与管理提升了企业的核心竞争力,进而成为企业生生不息的内在动力,学习后感触最深的有三个方面值得我们借鉴与思考:

一、成功的人才发展战略

强化企业文化,华为通过实施人力资本优先发展战略,以人为本、价值创造的理念已深入企业骨髓。成功的人才发展战略不仅实现了人才储备与积累,而且成为企业发展的软实力,继而形成华为不断强大的凝聚力和向心力。

二、完善的人才分配激励机制

华为对人才的重视与尊重体现在分配体系及向人才、贡献大的员工的倾斜政策,华为98.6%的股票都归员工所有,员工可以享受分红与股票增值的利润,多样化的价值分配体系的建立,很好地把公司利益与员工的个人利益紧紧地绑在了一起,激发了团结协作的最敢拼打的团队。

三、完善的人才考核与储备系统

让员工明确企业的发展目标与自我成长的方向,建立驱动员工不断创造价值的有效管理系统,打造了满足企业战略和业务发展需要的人才供应链以及独特而有效、客观而公正的知识价值与贡献评价系统,使企业的人才储备系统更加健全、丰富与优化,保证了企业人才的竞争与淘汰,也保证了对人才的持续激励。

在华为越来越多地赢得各方掌声的时侯,任正非都是采取当头棒喝的做法,为的是让每个华为人头脑清醒。正是随时保持着清醒的头脑,不浮夸、不骄燥、不膨胀,坚持以客户为中心、以经营人才为本质的华为才能在市场风云变幻中,不断地超越着对手超越着自己,这也许正是华为之所以伟大的原因吧!

作为一个在凤凰城工作了十多年的老员工,亲历了集团风雨兼程的辉煌历程,见证了集团各项业务的飞速扩张与增长。时至今日面对往昔的成败得失,重温与反思、革新与提升、创造与发展......这些不容回避的问题清晰地摆在了我们面前。为了集团更好的发展,借鉴华为的成功经验,以愚拙见特提出两点建议:

一、构建与完善人才有效管理体系

在原有人力资源管理的基础上,通过人才管理能力与专业能力的双重标准制定,建立人才分层考核与选拔机制,完善人才的有效管理;搭建各种人才的成长阶梯,让员工清楚地明确企业的战略目标,明确个人在企业中的定位,明确个人的努力方向,让员工有动力从事本职工作并有动力向更高的目标迈进,集团也可依赖该管理体系完成人才的储备积累及合理的使用。

二、加大激励机制的力度

在原有激励机制下加大力度,充分体现对人才的重视与尊重,制定向贡献大的项目公司及员工的倾斜政策,进一步将业绩与奖励挂钩,鼓励敬业、肯干、踏实、向上、有创造力的员工,通过企业文化的营造,让每一位员工都成为企业的价值创造者。

凤凰城集团在二十年的时间里,创造了销售收入达百亿的骄人业绩,如今居安思危、未雨绸缪,我们有理由相信:思变、求变、蜕变的集团会带着我们凤凰城人共同的光荣和梦想去创造一个崭新的未来!


用「机制选人」,让「适者上」成为常态

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人才——企业经营的本质

人才——企业经营的本质

——“华为发展之道与人力资源四大法宝”学习体会


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